Когда подчиненный собирается увольняться, скорее всего, вы попытаетесь его удержать. Это правильно в любом случае, если только его уход не принесет больше преимуществ.

Причины желания удержать сотрудников могут быть различными, а вот методы часто похожи своей неэффективностью.

Недавно мне пришлось проводить коучинг с менеджером, объявившем руководству  о своем уходе. После того, как началась «проработка» с целью удержать его в компании, сотрудник  ещё больше утвердился в желании уволиться. Побеседовав с ним,  я увидела, какими неправильными могут быть стратегии, направленные на удержание ценного специалиста.Они менялись от «проси все что хочешь, только останься» до «ты предаешь компанию, которая тебе столько дала, как можно?» А в реальности человеку необходимо было предоставить возможности для реализации 2-х ведущих мотивов – признание от руководителя и новую, интересную работу. Каким образом можно было об этом узнать? Например, применив такие инструменты коучинга как прояснение мотивов и обратную связь.

Навыки коуча – это инструменты, которые находятся в вашем багаже всегда. И вы можете применять их для решения практически всех задач управленческой деятельности. В том числе, если вам необходимо убедить человека остаться в команде.

Как же можно провести коуч-сессию с сотрудником, который планирует уволиться? Используйте правила и стратегии проведения беседы, а также структурируйте ее с помощью рамки GROW.

5      правил проведения коучинговой беседы

1. Подготовка к беседе

От того, как вы подготовитесь к разговору, во многом будет зависеть его результат. Не спешите действовать слишком оперативно, возьмите тайм-аут и подумайте над такими вопросами:

• «В чем сильные стороны и возможности данного сотрудника?»
• «Какие выгоды приносят эти ресурсы команде и компании в целом?»
• «Есть ли незадействованные возможности? Может ли это демотивировать сотрудника?»
• «Знаю ли я как менеджер основные мотивы деятельности работника?»
• «Что потеряет компания в связи с его увольнением?»
• «Могли ли какие-то мои управленческие действия способствовать его решению уйти?»

Ваши ответы помогут сформулировать четкую цель предстоящей беседы и ее желаемый результат. А также заложат фундамент для стратегии  Я+Ты+.

Используйте также  знание своего управленческого стиля (см. колонку «Коучинг конфликтов», №6 (225)). Помните о его эмоциональных проявлениях, чтобы не спровоцировать конфликт.

Пример с управленческим стилем «желтый»

Излюбленная стратегия «желтых» - приниматься за дело тотчас, как придет идея. Решение принимается мгновенно, цели часто не поставлены, отсутствует структура и логика встречи.  Возможные результаты неподготовленной беседы: «желтому» менеджеру не удастся справиться с собственными эмоциями,  и встреча вместо сессии обратной связи может перерасти в ссору

2. Стратегия «Я+Ты+»

Ваш разговор получится эффективным, если вы будете держать в фокусе один из базовых принципов коучинга. А именно то, что с каждым из нас все в порядке, в каждом человеке есть позитивные стороны, ресурсы и конструктив. Даже если в данный момент собеседник демонстрирует противоположное.

Осознавайте необходимость уважения личности сотрудника, хоть вы и не согласны с его поведением.

Данная стратегия поможет вам создавать атмосферу доверия и открытости. Это и есть позиция «выигрыш-выигрыш».

Коучинговые вопросы для менеджера:

• Что может мне помешать оставаться в позиции «Я+Ты+» по отношению к подчиненному?»
• Какие его качества или действия раздражают меня?»
• Как это ограничивает меня и каким образом повлияет на результат беседы?»
• Что (кто) поможет мне изменить свою внутреннюю позицию?»

Пример с управленческим стилем «красный»

 «Красный» менеджер часто выступает как  типичный преследователь (треугольник С. Карпмана). И его основная стратегия в коммуникациях – «Я+Ты-». Именно это может быть причиной увольнения подчиненного, когда он устанет терпеть давление и авторитарность. Если руководитель не осознает свою стратегию и проводит беседу в таком же стиле, реакцией на это будет новая обида

3. Прояснение ожиданий

Данное правило помогает понять мотивы участников коуч-сессии. В самом начале разговора выделите время для того, чтобы проговорить свои ожидания от встречи. Возможно, вы будете удивлены, насколько они совпадают (или наоборот, насколько отличаются ваши взгляды на один и тот же вопрос).

Часто прояснение помогает также открыть неосознанные ожидания. Именно они приводят к разочарованию от беседы и взаимным упрекам. Нереалистичные ожидания можно откорректировать или видоизменить.

Стандартные вопросы: «Какие ожидания от нашей беседы?», «Что бы ты хотел получить (осознать, услышать) в итоге коучинга?», «Как ты считаешь, чем отличаются наши ожидания?», «Есть ли какой-то запрос (задача, желание), который ты пока не озвучивал?»

4. Фокус в настоящем

Еще один принцип коучинга – осознанность и сфокусированность на настоящем. Проводя беседу с подчиненным, которого вы хотели бы удержать в компании, не нужно погружаться в негативные чувства и прошлые переживания. Это отнимет много энергии, а соответственно, снизит мотивацию. Постоянное повторение негатива искажает реальность и не дает возможности продуктивно общаться.

Наиболее правильные вопросы для сфокусированности «здесь и сейчас»: «На что сейчас направлено наше внимание?», «Как это влияет на желаемый результат встречи?», «Если мы будем продолжать обсуждение негативных моментов, что это нам даст?»

Пример с управленческим стилем «зеленый»

Сотрудникам данного типа очень сложно держать фокус в настоящем. Из-за того, что они ведут «историю взаимоотношений» и накапливают факты. И вот настал момент, когда можно их все предъявить своему визави. Такая сессия заранее обречена на провал, но зная тип своего собеседника можно пойти другим путем. Важно переключать своего собеседника на цели, касающиеся настоящего и будущего. А также, возвращать к желаемому результату беседы

5. Желаемый результат

В коучинге очень важно держать фокус внимания на желаемом результате. Это помогает не превращать его в бесконечный процесс. «Каким может быть наилучший результат нашей встречи?» - это вопрос, который поможет с самого начала сфокусироваться на главном.

Дальнейшие вопросы помогут качественно описать этот результат: «Что нужно сделать, чтобы ты все же остался в компании?», «Какая главная причина твоего ухода? Как можно ее устранить?»,  «Давай опишем приемлемые условия работы для тебя» и т.д.

Модель GROW как рамка беседы

Для того чтобы разговор с сотрудником не превращался в ваш монолог, применяйте структурирующую рамку. Например, модель GROW. Ее пять шагов помогут достичь поставленной цели, проведя беседу максимально комфортно и результативно. Помните также об эмоциональной составляющей, не превращайте разговор в «расстрел вопросами»

Topic (Тема)

Хорошим началом коучингового диалога будет согласование темы. Определите, в какой степени она интересует подчиненного, что и до какого уровня он готов обсуждать. Так как вы были инициатором беседы, стоит ждать низкой мотивации (даже нежелания говорить) от подчиненного. Ваша цель на этапе «тема» – задать позитивный тон сессии и настроить сотрудника на конструктивный диалог.

Goal (Цель)

На данном этапе сформируйте общую для коуча и коучи цель сессии.  Подумайте, если желание  менеджера – удержать сотрудника в команде, то как это отразится на цели данной встречи?  Каким образом совместить цели подчиненного и менеджера в одной беседе? Что будет действительно ценным итогом встречи?

Reality (Реальность, действительность)

Для чего описывать реальность? Чтобы сформировать общее видение ситуации обоими сторонами.  Не нужно искать решения, просто опишите происходящее. Это поможет разобраться в ситуации и причинах, которые ее создали. Возможно, уже на этом этапе менеджеру удастся повлиять на решение подчиненного

Options (Варианты)

Следующая точка отсчета – поиск вариантов, которые могли бы повлиять на решение сотрудника. Покажите свою поддержку подчиненному открытыми вопросами, невербальными сигналами, отсутствием негативных комментариев и оценок

What, When, Who, Will (Намерение. Что нужно сделать, когда, кому)

На заключительном шаге коуч-сессии  важно подвести итоги, актуализировать договоренности, наметить конкретные шаги. Важно ещё раз продемонстрировать подчиненному свою поддержку и готовность предоставить помощь

«Матрица коучинга®»: что может удержать сотрудников

По моему мнению, удержать сотрудника в компании и при этом добиться от него высоких результатов работы можно только задействовав внутренние рычаги. Реализация ведущих мотивов – это один из наиболее действенных методов.

Пополните свою управленческую копилку следующей информацией. По «матрице коучинга®»:  «красных» мотивируют лидерство, власть и деньги, «желтых» - признание, новые, интересные проекты и задачи. «Синих» - комфортная обстановка в команде и признание ее лидера, «зеленых» - структурность и упорядоченность.

Помня эту информацию, вы сможете учитывать индивидуальные особенности  подчиненных и не лишитесь главного преимущества руководителя – команды.

Источник: журнал "Управление персоналом - Украина"