Каждый человек может построить карьеру своей мечты. У нас есть все ресурсы для того, чтобы добиваться желаемого и стать тем, кем мы хотим быть. Другое дело, не все знают, каким способом это сделать максимально эффективно. Как раскрыть свои лучшие качества и воспользоваться имеющимися ресурсами?

Для начала попробуйте актуализировать свои цели относительно карьеры. Хотите ли вы продвинуться по служебной лестнице или усовершенствовать управленческие компетенции, сменить направление деятельности или возглавить работу нового проекта?

С этого и начинается карьерный коучинг - с правильно поставленной цели, ведь коуч будет работать именно с целями коучи. И от того, в каком направлении вы хотите двигаться будут зависеть методы вашего взаимодействия, а также коучинговая программа в целом.

В организациях карьерный коучинг чаще всего заказывают для развития (усовершенствования) компетенций менеджеров. В связи с этим коуч составляет индивидуальную программу работы на основе запроса, итогов ежегодной оценки, предкоучинговой диагностики.

Если описать программу коучингового взаимодействия, то наиболее результативной она будет, если вы последовательно пройдете следующие 5 шагов:

Программа карьерного коучинга

1.    Определение сферы  развития/корректировки

2.    Проведение установочной диагностики

3.    Работа с коучем  (самокоучинг)

4.    Промежуточные точки контроля, оценка динамики развития

5.    Подведение итогов, составление поддерживающего плана работы

Первый этап программы проводится hr (t&d) – департаментом. По результатам ежегодной оценки персонала выявляются либо наиболее часто встречающиеся проблемы (задачи развития), либо конкретные компетенции, нуждающиеся в корректировке. Отбирается пул менеджеров, с которыми будет проводиться карьерный коучинг. С ними проводят консультационные беседы на предмет участия в программе развития. Цель таких бесед: снижение сопротивления, мотивация на развитие, постановка целей.

Второй этап заказчики проводят уже совместно с коучем, которого они отобрали для работы по данному запросу. Если привлекается внешний коуч, он должен иметь успешный опыт работы с подобными запросами, подтвержденный рекомендациями заказчиков.

Коуч и представители hr (t&d) – департамента согласовывают цели проекта, изучают результаты оценки персонала, знакомятся с характеристикам коучи  и формируют окончательные запросы на коучинг.

На третьем этапе программы проводится коучинг. Коуч-сессии проводят внешние или внутренние коучи, а также hr-специалисты, владеющие необходимыми навыками. При определенных обстоятельствах это может быть и самостоятельная работа менеджера.

Начинать сессии рекомендую с помощью методики, которая поможет определить и описать область работы, а именно со SWOT- анализа. Для этого заполните матрицу, фокусируясь на поставленную ранее цель. Упорядочивайте параметры по степени значимости для достижения цели. Постарайтесь, чтобы компонентов в каждом квадранте матрицы было не менее 10.

В качестве примера рассмотрим, как составлялась и анализировалась SWOT- матрица в ходе карьерного коучинга по запросу «Развитие управленческих компетенций. Мотивирование». Коучи – руководитель департамента продаж, которому необходимо в кратчайшие сроки научиться предоставлять мотивирующую обратную связь своим подчиненным. В данном случае необходимость в карьерном коучинге появилась после проведения ежегодной оценки персонала, на которой менеджер получил достаточно низкие баллы от своей команды.

Итак, начинаем работу с описания потенциала согласно аббревиатуре SWOT:

S (Strengths) – сильные стороны. В соответствующем квадранте матрицы запишите свои сильные стороны (навыки, профессиональные компетенции, личные качества). Все то, что является плюсами, ресурсом и поможет вам в достижении в достижении цели.

В нашем примере это были: потребность в изменениях управленческого стиля, умение работать на результат, высокий уровень EQ, коммуникативные навыки, большой опыт работы в данной компании и сфере, а соответственно высокий авторитет, высокая скорость работы, организованность и т.д.

Потребность в изменениях была определена как основной плюс, учитывая лидерский тип коучи по «Матрице коучинга®». Как помним из предыдущих выпусков колонки «Коучинг для HR», данный тип характеризуется нежеланием менять свой стиль менеджмента в угоду другим людям. И то, что данный руководитель был согласен с результатами оценки, а также хотел меняться, послужило ключевой точкой эффективного коучинга и дальнейших высоких результатов.

W (Weaknesses) – слабые стороны. Отметьте свои минусы на пути к достижению цели, если вам трудно это сделать, воспользуйтесь результатами оценки (обратной связи от коллег, подчиненных, клиентов, знакомых, друзей).

Коучи´ определил свои слабые стороны как преимущественно авторитарный стиль управления, жесткость в общении (в рабочей обстановке), нежелание вникать в потребности и проблемы каждого члена команды, неумение развивать подчиненных.

Описание минусов позволило на 100% утвердиться в достоверности обратной связи в процессе оценки и  правильности выбранного запроса.

O (Opportunities) – возможности. В данном квадранте опишите все возможности, которые открываются перед вами с учетом сильных сторон.

Например, высокий уровень EQ даст возможность лучше понимать мотивы и потребности подчиненных. А соответственно, правильно выстраивать свою управленческую стратегию, предоставляя действительно мотивирующую обратную связь. Коммуникативные навыки помогут в этот момент найти нужные слова и качественно донести свои мысли подчиненным.

T (Threats) – угрозы. Прорабатывая данный квадрант опишите все риски и угрозы, которые могут помешать вам достичь цели с учетом ваших слабых сторон.

Например, такой минус жесткость в общении минимизирует доверие в отношениях с командой, а соответственно мотивирующий аспект обратной связи.

Низкий уровень компетентности в таком вопросе как развитие персонала повлияет как на качество, так и количество обратной связи. Руководитель в данный момент не понимает, как его слова и оперативность обратной связи  влияет на рост профессионализма подчиненных.

После того, как вся матрица будет заполнена,  проведите анализ полученных данных – сопоставьте сильные/слабые стороны предполагаемым угрозам/возможностям. Этот шаг поможет выявить проблемы и задачи, которые стоят перед вами. Помните о том, что в течение всего SWOT- анализа необходимо ориентироваться на поставленную цель коучинг-программы.

Заключительным шагом SWOT- анализа составьте  план ближайших действий (который будет коррелировать с 5 этапом коучинговой программы). Этот план может содержать шаги по нейтрализации угроз и рисков, минимизации влияния слабых сторон на достижение целей, а также стратегии применения сильных сторон и реализации возможностей.

Длительность третьего этапа в среднем – 10-12 сессий, с периодичностью проведения 1 раз в неделю. Между каждой сессией коучи работает над развивающими назначениями*, их формирует коуч на основе запроса, целей и рабочих планов коучи.

Четвертый этап проходит нитью через весь коучинговых процесс и в идеале продолжается во время посткоучинговой поддержки. Необходимо систематично сверять правильность выбранной стратегии, ориентируясь на динамику роста компетенций.

На пятом этапе программы подведите итоги совместной работы. Чего удалось достичь, а какие вопросы ещё может быть остались непроработанными (или возникли в результате коучинга)? Совместно составьте план работы коучи на дальнейший период. Он может включать развивающие назначения, изучение тематической  литературы, эпизодические коуч-сессии. Поддерживающий план развития составляется на ближайшие 6-12 месяцев, чаще всего это зависит от периодичности оценки персонала в компании.

Что ещё нужно помнить на пути построения карьеры?

Этот процесс должен быть экологичным по отношению к другим и к себе. Об экологии к окружению мы вспоминаем чаще и нас беспокоит, как отразится карьерный рост на взаимоотношениях с коллегами, благосостоянии семьи, признании руководства.  А вот о своем личном балансе мы часто забываем и начинаем жить по принципу «быстрее, лучше, выше».  Но ставя перед собой цель продвинуться по карьерной лестнице (овладеть новыми навыками), подумайте, достигая желаемого, не выгорите ли, не принесете ли ущерб себе и своему здоровью?

* Развивающие назначения (автор термина Наталия Романенко) – задания на межсессионный период, помогающие развивать необходимые качества, навыки, компетенции. Формируются на основании общего запроса и целей каждой сессии

 Опубликовано: "Управление персоналом - Украина", №8 (227), 2012